ЛОМЗИНА МАРИАННА ЛЕОНИДОВНА
ЛЕКЦИЯ: СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1. Основные понятия, связанные с организационными структурами
управления
2. Классификация видов организационных структур управления
Основные понятия, связанные с организационными структурами
управления
Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функцию управления.
Структура управления определяется составляющими её звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом.
Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.
Ступень управления - совокупность звеньев, находящихся на определённом уровне иерархии управления.
В последнее время в экономической литературе, посвященной организационным структурам управления часто можно встретить понятие �департаментизация (департаментализация)�, означающее процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (отделы, сектора или отделения), имеющие чётко определённые конкретные задачи и обязанности.
Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято прежде всего подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной отчетной информации. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Классификация видов организационных структур управления
Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это иерархические и адаптивные организационные структуры.
Иерархические организационные структуры (называемые также формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.
Адаптивные организационные структуры (называемые порой: органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.
Более полное сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления можно произвести по ряду критериев, наиболее значимые из которых представлены в таблице
Таблица – Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур
Критерий
сравнения
Иерархические
структуры управления
Адаптивные структуры
управления
Характеристика иерархии управления
Жесткая иерархия.
Уровни управления четко определены.
Отсутствие иерархи или её размытость. Уровни управления четко не определены
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей
Сильно развиты вертикальные и субординационные связи.
Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации.
Тип руководства
Моноцентрический, постоянный
Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности
Жесткая формализация правил и процедур
Слабая или умеренная формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала
Узко определенные обязанности, права и ответственность
Широко определенные обязанности, права и ответственность
Разделение управленческого труда
Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций.
Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами.
Характеристика принятия управленческих решений
Централизация принятия управленческих решений
Децентрализация принятия управленческих решений
Характеристика отношений персонала компании
Формальные отношения, носящие официальный характер
Неформальные отношения, носящие личностный характер
Нельзя однозначно охарактеризовать различные виды организационных структур управления как совершенные и несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует компания, и что она из себя представляет.
Укрупненную сравнительную характеристику условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых групп организационных структур управления приведем в таблице
Таблица Сравнение условий наиболее эффективного применения
иерархических и адаптивных организационных структур
Условия
Иерархические структуры управления
Адаптивные структуры управления
Характеристика внешней среды
Стабильность и несложность внешней среды
Неопределенность и сложность внешних факторов и ускорение их изменения
Характеристика реализуемых целей и задач
Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению. Работы измеряемы.
Задачи не имеют четких границ. Работы измерить сложно, а порой и невозможно
Возможность регламентации выполнения управленческих функций
Авторитет власти
Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать.
Признается данная власть
Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнение управленческих функций.
Авторитет власти завоевывается
Иерархические структуры управления
Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры. В экономической литературе можно встретить утверждение, что элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). К элементарным относим линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только порой новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены, пусть даже в очень укороченный исторический период, проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад. Без определенного сочетания линейного и функционального принципов не обходится большинство компаний.
Линейная структура управления приведена на рисунке. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство всеми подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.
К достоинствам линейной организационной структуры управления можно отнести:
единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;
полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
оперативность в принятии решений;
согласованность действий исполнителей;
получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.
Исполнители звена А Исполнители звена В
Рисунок – Линейная структура управления
В качестве недостатков этого простейшего вида структур управления можно назвать:
большую информационную перегрузку руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач;
структура не гибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования.
Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (см. рисунок). Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
Исполнители в производственных подразделениях
Рисунок – Функциональная структура управления
В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.
Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.
В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:
нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;
длительную процедуру принятия решений;
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями �сверху�;
каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей.
В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).
В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (см. рисунок). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их функциональной специализацией.
Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п.) а также так называемый �шахтный� принцип построения. Этот принцип означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб (�шахта�), пронизывающая всю компанию сверху донизу.
Рисунок – Линейно-штабная структура управления
В качестве преимуществ линейно-функциональных структур, как правило, отмечают:
стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
высокую производственную реакцию компании, т.к. она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
улучшение координации деятельности в функциональных областях.
Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, приведем целый перечень их недостатков:
размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т.е. ставить свои собственные цели выше целей всей компании;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действия разных функциональных служб;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;
неадекватное реагирование на требования внешней среды;
затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.
Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, снабжение, сбыт и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в том случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Достоинства матричной структуры управления:
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;
разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководителей проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.
Матричные структуры управления наиболее широко применяются и развиваются, прежде всего, в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов.
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускоренное и эффективное решение поставленной задачи.
Руководитель компании
Руководитель подразделения В
Руководитель
подразделения А
1
2
3
1
2
3
Руководитель компании
Руководитель по функции С
Руководитель по функции А
Руководитель по функции В
8
9
7
6
5
4
3
2
1
Руководитель компании
Штаб ру-ководите-ля компа-нии
Штаб руково-дителя подраз-деления А
Штаб руково-дителя подраз-деления А
Руково-дитель подраз-деления В
Руково-дитель подраз-деления А